来源 | 华商研究院 作者 | 邱处机 编辑｜南方影响力总编辑 李寒江
2009年2月18日，在上海中银大厦的楼顶，一个男人已经望着眼前的黄浦江整整思索了6个小时。
员工的期待、供应商的恐慌、竞争对手的嘲笑，在他脑中一一划过。男人非常纠结，也非常不舍。
但最终他还是痛下决心，下楼签署了协议，把五星电器最后25%的股份卖给了美国电器零售巨头百思买。
这个男人就是汪建国。
汪建国出生贫穷，童年是常常吃不饱，草鞋穿破脚。
但凭借自己的兴趣和努力，后来他不但在政府部门工作时，官至处级干部。辞官下海后，他创办的五星电器也一度和国美、苏宁并驾齐驱，被媒体誉为国内家电零售连锁业的开山鼻祖之一。
不过就在五星电器销售额破百亿时，汪建国看到了瓶颈。在大家的质疑声中，他毅然决然地选择放弃，重新开始了二次创业。
如今13年过去，汪建国王者归来，他创办的五星控股集团成功孵化出多家优秀企业。
2021年10月14日，母婴用品领军品牌“孩子王”在深交所创业板成功上市，目前市值为184亿元。
2022年2月18日，农村电商第一股“汇通达”正式登陆港交所，汪建国再次斩获一个IPO，现在市值为262亿港元。
除孩子王、汇通达以外，五星控股旗下的好享家、橙易达、阿格拉也都是未来上市的种子选手，如今身价200亿的汪建国也因此被誉为“独角兽之父”。
相比之下，细数汪建国曾经的对手，苏宁张近东已被迫退休，而国美黄光裕虽已出狱，但短时间很难再重振雄风。时局变化之大，让人不胜唏嘘。
在过去两次上市致辞中，汪建国在谈及二次创业的往事时，都提到了一点：
“选择比勤奋重要，方向比努力重要。”
【一】饥寒交迫：苦难，是一个人最大的资产
1960年，汪建国出生在江苏苏州的一个农村家庭，后来跟随父母在常州金坛长大。
和那个年代大多数人一样，吃不饱、穿不暖是汪建国儿时最深刻的记忆。
上小学时，汪建国连一双像样的鞋都没有，常年都穿着一双用芦苇编织的草鞋。
夏天还好说，但每到冬天，汪建国的脚都冻得青一块紫一块，晚上常常疼得辗转难眠。
读中学后，汪建国开始住校。那时他每周的口粮就是一袋大米和一瓶咸菜。据汪建国回忆，这点粮食，对于当时正在长身体的他来说，只能算是勉强维持。
即便如此，心疼家里弟弟妹妹的汪建国在每次离家前，还用山芋上演了一招“偷天换日”，把半袋大米留给了家人，自己却省吃俭用。
除了吃穿，汪建国也曾无数次憧憬拥有一辆自行车，而这个梦想直到高中才得以实现。
在那个物质匮乏的年代，很多事情是无法想像的。
汪建国记得，当时准备高考的时候，家里穷得连草稿纸都没有。
最后没有办法的他，只能去生产队把《新华日报》空白的地方剪下来，然后用订书机订好，一沓一沓用来备打草稿。
印度诗人泰戈尔曾说过：“你今天受的苦，吃的亏，担的责，扛的罪，忍的痛，到最后都会变成光，照亮你的路。”
一个人在逆境中选择相信，选择乐观，选择不断打磨自己，最后成就他的必定是一种非凡。
回过头来看，汪建国少年时期贫困的经历，也成为了他日后拼搏奋斗的底色。
【二】“不务正业”：一个爱做生意的公务员
由于祖上经商，祖父和父亲从小就给汪建国讲述一些做生意的故事。耳濡目染下，汪建国对“商业”产生了浓厚的兴趣。
用汪建国的话来说：“做生意就像一颗种子，从小就埋在我的心里”，这大概也是他后来报考江苏省商业学校（现为江苏经贸职业技术学院）的原因。
1981年，从江苏省商业学校毕业后，汪建国被分配到江苏省商业厅，成为江苏省委农村工作小组的成员之一，参与了农村经济体制改革方面的工作。
不得不说，如果没有其他原因的话，一毕业就被分配到省里工作，汪建国的优秀可见一斑。要知道，这可是无数公务员梦寐以求的机会。
近朱者赤，近墨者黑。一个人的天性，很大程度是由环境发现和塑造。一个人的工作风格，也很大程度受他最初工作单位的影响。
在接受《正和岛》采访时汪建国透露，当时他们那个农村工作小组的副主任，给他留下了深刻的印象。
有一次开会，这位主任做了两个小时的报告，汪建国发现他全程没有看稿子，还提到了几百个数据。
后来一个领导叫汪建国核实一下数据的真实性，结果竟然达到百分之九十多的准确率（其它都是细微差距），当时就震惊了所有人。
这件事对汪建国影响很大，也形成了他以后的工作风格：开会讲话，一定要自己写，而且从来不看稿子。
汪建国表示，他从副主任身上学到最有价值的一点就是，做一件事，就要全身心地投入。
在农村工作小组工作5年后，汪建国又被派往盐城市滨海县商业局挂职，担任副局长。
那几年，汪建国这个商业科班出身的高材生总算是接了地气，回到自己的老本行。一番接触下来，汪建国越发觉得做生意比做官有趣多了。
过去深埋他心底的那颗商业种子，再次生根发芽。
所以1988年回到商业厅以后，“不安分”的汪建国向领导提出申请，想调到国企尝试一番。
领导一开始没同意，身边的亲朋好友也纷纷劝阻：“你怎么这么傻，人家都是削尖了脑袋往机关钻，你倒好，还往外跑。”
面对质疑，汪建国都是一笑而过：“我要做生意，我不是要当官的。”
最后，汪建国的请求还是得到了通过。1991年，他正式从江苏省商业厅调到了国企江苏省五交化公司。
到了省五交化后，汪建国在领导的同意下，单独成立了一个综合开发部。他一个人带着一个大学生，开始了内部创业。
据汪建国回忆：“什么掌上游戏机、收音机、空调，当时只要和五交化相关的贸易，他们都做，而且还卖得不错，半年以后他们就开始盈利，一年时间赚了几十万。”
凭着过人的业绩，汪建国后来也当上省五交化公司的董事长，成为了一名正处级的国企干部。
【三】家电三强：商业最大的灾难，就是同质化竞争
对于汪建国以及很多弄潮者来说，1998年的中国是个改革释放红利的大好机会。
彼时，福利房制度宣告结束，房子作为一种可以自由买卖的商品，开始出现在市场当中。这直接带动了家电行业的井喷式发展。
同年，国企体制改革的大潮也如火如荼。看好家电行业的汪建国这次更加大胆，直接辞官下海，成立了五星电器。
创业之初，五星电器主要经营空调批发，隶属省五交化公司控股。
往后几年，在汪建国的主导下，五星电器逐步完成从国有企业到民营企业，从空调到综合家电，从批发到零售连锁的转型。
那是一个零售业高歌猛进的年代。仅仅用了几年时间，五星电器就走出江苏，布局全国。
巅峰时期，五星电器一年也创造了百亿的销售额，与国美、苏宁一起牢牢占据着中国家电连锁的前三名。
但商场如战场，任何一个因素的变化都可能导致战局的溃败，更何况是零售业的关键要素—资本。
2004年，汪建国启动五星电器的上市事宜。在他看来，家电连锁走的注定是扩张之路，而人力、经验积累到一定程度，企业再进一步扩张布点，最需要的就是资本的支撑。
但汪建国没想到的是，五星电器的上市之路并不顺利。
因为外资背景，拟作为红筹股在香港上市的五星电器，被有关政策挡在了大门之外。而竞争对手国美和苏宁，却先后成功完成上市。
一步落后，步步落后。2005年，五星电器的销售规模仅为国美的1/3，苏宁的1/2，国内家电行业三足鼎立之势逐步演变成国美和苏宁的针锋相对。
不过汪建国并不甘心。为了获取足够的竞争资金，继续和国美、苏宁在市场上博弈，他在2006年将手中约一半的股权转让给美国最大的电器零售商百思买。
但这个举措并没有进一步拉升五星电器在行业中的市场份额。
汪建国后来坦言，其实他心里也很清楚，从2004年五星电器上市失败那一刻起，五星电器与“苏美”的差距就已经被拉开了。
当时，随着家电市场的兴起，为了抢占更大的市场份额，同行之间价格战打得很厉害，谁的价格低一点，谁就有绝对优势。
用汪建国的话来说：“行业太热了，红得发紫，光是南京新街口就有6个家电卖场，整个南京市郊县还有60多家，竞争都不能用白热化来形容了，简直是烈火烹油。”
举个例子，当时还没有自动化系统，改价格都得靠写卡片，同行间会派人去对方门店看售价，只要比自己低，就赶紧回来改，价格标签一天能换十几回。
在这种恶性竞争下，由于五星电器的融资水平已经跟不上国美和苏宁，因此汪建国预计，“苏美”很长一段时间内会稳居行业前两位，五星电器突围的机会已经不大。
而在大多数行业里，大家往往容易记住第一名和第二名，老三总是艰难图存。
所以业绩瓶颈，成为汪建国不得不面对的现实问题。
同时，汪建国也在反思商业的本质。在他看来，商业的本质应该是围绕用户进行创造，最大的灾难就是同质化竞争，最大的问题就是简单模仿。
而商场本质上就是一个简单的二房东生意，主要靠的就是好的地段，汪建国突然有了卖掉五星，然后另起炉灶的想法。
但他也很纠结，毕竟五星电器是他一手带出来的企业，背后还有许多供应商和员工对他充满着期待。
汪建国一时还是难以割舍。
后来，汪建国在新加坡国立大学读EMBA，并向吕鸿德教授倾诉时，后者给他画的一张图、讲的一个故事，直接改变了汪建国的决定和命运。
第一张图用现在的话讲，叫“第二增长曲线”。
吕鸿德说，企业有生命周期，个人也有成长周期。当你意识到已经到了抛物线顶端，再往前走就要下滑时，实际上应该放弃，大胆地去寻找第二条抛物线。
另一个故事也很形象，讲的是该如何抓到猴子。
吕鸿德说，抓猴子其实也不难，找一个瓶子在里面放上几颗枣，让猴子去抓，猴子空手能伸进去，抓到枣握成拳头就出不来了。
为什么出不来呢？因为猴子抓住枣通常是不会松手的。人多数时候其实和猴子一样，得到了就不愿再放手。殊不知，那正是你的瓶颈所在。
汪建国听完之后，如醍醐灌顶，大彻大悟，他不想自己也成为那只握住枣不放的“猴子”。
2009年2月18日，站在上海中银大厦的楼顶，汪建国望着黄浦江整整思考了6个小时，最终还是下楼签署了协议，把五星电器最后25%的股份卖给了百思买。
【四】母婴之王：零售的本质是信任
卖掉五星电器那年，汪建国已经49岁。
多年征战的他，本想休息几个月调整一下。但忙惯了的汪建国发现自己是个劳碌命，只要一轻松下来，他就发现身体和精神状态都不对了。
于是短暂停留后，汪建国还是决定继续折腾，继续做点有价值的事情。
“人生只有一次，与其平平庸庸、碌碌无为一辈子，还不如去折腾一辈子。折腾不是要折磨自己，而是在折腾中享受快乐，在折腾当中享受健康才行。
当你有一番事业做的时候，实际上并不是劳累，而是一种幸福的心流。这种幸福心流不是来自于花天酒地，那是短暂的，而是来自于你专心致志、没有杂念地做一件事情的时候。
有一个成语叫‘庖丁解牛’，人生总要追求一种心无旁骛、全情投入的境界。”
汪建国在接受《正和岛》采访时如此感慨。
经过一段时间的复盘和调研，汪建国正式成立五星控股集团，并带领几个以前的得力干将在南京维景大酒店租了3间办公室，开始了自己的二次创业。
这次创业，汪建国决定从四个方向发力：一是母婴市场；二是农村市场；三是有钱人市场；四是老年人市场。
但和以往创业有很大不同的是，五星从单一业务经营转型成了一个创业孵化平台。
在接受《创业邦》采访时，汪建国表示：“五星控股在孵化新企业之前，会先研发新的商业模式，我的任务就是研发。如果这个模式能够试点，就去投资，找好的团队，给好的机制，最后变成实际的尝试。
实际上根据我的个人理解，我算二次创业，但也不算二次创业。我给年轻的团队机会，他们创造的价值肯定比我自己二次创业的更大。
我是搭舞台的人，唱戏要让他们来唱。团队做事情，我想事情；他们在埋头，我必须抬头，帮他们寻找并整合资源，开拓事业；我轻松一点，他们则更辛苦。”
“孩子王”是汪建国二次创业孵化的第一个企业。
它的定位是一家专业为准妈妈及0-14岁儿童提供一站式购物及育儿、成长服务的平台，全面满足会员从孕期到宝宝成长过程中衣、食、住、行、玩、教、学、帮、租等需求。
据汪建国回忆：“当初我做这个事情的时候，多数人都反对。百货业老总和我说不可能成功，小孩子东西在百货业中做不成一个大产业，千万别做。
我又采访了街边小店的老板，他们也说做的苦死了，没有做头，开店都亏了。
但是后来我们请了几个咨询公司，调查细分市场的情况，发现一年约有2000万新生儿，但渠道中没有一个品牌。
也就是说整个母婴市场很大，是个上万亿的市场，但却很分散，一个妈妈一年消费两万块钱还不止，于是我下定决心要做。”
孩子王的第一家实体门店开在南京建邺万达广场，经营面积达8000平方米，是当时国内规模最大的母婴童一站式Shopping mall，并在业内首创「商品+服务+社交」的大店商业模式。
当时万达还没有超过2000平方米的母婴店，为了顺利开业，汪建国还直接找到了王健林，最后用这两句话打动了后者：“
第一，我确实要做个不一样的店，正因为没有，我才要创造有；
第二，我不欠你房租，反正我刚刚卖了公司，还有一些钱。“
后来孩子王门庭若市的时候，王健林还一度扶持一个自营品牌“宝贝王”与之对抗。
只不过当老王发现这不仅仅只是简单开个店，背后还涉及复杂的供应链、运营、数字化和服务团队时，还是投了孩子王的C轮融资。
而孩子王之所以能够在母婴童领域独树一帜，根本还是在于它的会员制。
此前五星电器的创业经历让汪建国明白了零售的本质：那就是让顾客产生信任，有了信任自然就有了生意。
所以与一般会员制不同的是，孩子王在价格优惠之外，还加入了深度的服务价值和社交价值。
在孩子王的员工队伍里，有一个非常重要的角色叫做育儿顾问。她们大多是妇幼保健院的护士和月嫂，80%都持有国家劳动和保障部颁发的执照。
在实际工作中，育儿顾问是会员的直接管理者和服务者，也是孩子王业务的有力促销者。
据《我有嘉宾》报道，孩子王南京的金牌顾问杨林（化名）就服务了三千多个会员。
平时，杨林会保持与会员的互动，凌晨一两点还在回答妈妈们提出的问题。此外:
妈妈们生产后，她会主动到医院看望；
妈妈们遇到新生儿吐奶的情况，她会上门给妈妈们示范如何拍嗝；
妈妈们会在门店咨询她一些问题，有时聊上一两个小时；
夜里孩子发烧，妈妈们也会打电话给她；
有的妈妈有了产后抑郁、婆媳不和等问题，就会向杨林倾诉，这时杨林会提着东西到她家里，聊天沟通解决问题........
这简直就是把会员当最好的朋友相处啊！
试想，如果这样一个专业、贴心又让人信任的朋友向宝妈推荐母婴用品，她们还会拒绝吗？
事实上，那些受妈妈欢迎的育儿顾问确实创造出相当可观的销售业绩。比如杨林就一年为孩子王创收1000万元，甚至南京建邺万达店的一位金牌顾问在2015年做出了3个亿的销售额。
做好会员服务，打通全渠道销售，建设数字化企业，孩子王的业绩在母婴行业创造了奇迹。
2016年，孩子王营收达60亿元，同年登陆新三板，成为国内母婴行业首家上市公司。
2021年，孩子王在全国坐拥434家直营门店、超4800万会员，营收达84亿元，净利润达4亿元。
同年10月，2018年从新三板摘牌后的孩子王再次登陆资本市场，在深交所创业板成功上市，目前市值为184亿元。
在一次演讲中，汪建国表示：“孩子王在业内的评价是，行业有两种模式，一种叫孩子王模式，一种叫非孩子王模式。
除了商业价值以外，我们还要对社会有贡献。孩子王面对的是一个特殊群体，我们必须用敬畏之心、用爱心和用良心来经营。让每个童年更美好，是我们的初心，也是我们的使命！”
【五】下沉之父：离结果越近的东西，越值钱
在孩子王的商业模式得到验证后，汪建国又开始布局农村下沉市场，于2012年创办了为乡镇夫妻店提供一站式赋能服务的电商平台——汇通达。
之所以瞄准这个方向，是之前五星电器的经历给了汪建国不少灵感。
曾有一位合作伙伴向汪建国抱怨，他很羡慕五星电器的店长，只管销售就可以了，而做乡镇终端市场很累，什么都得自己操心。
这给了汪建国很大启发：在乡镇家电市场，经销商筹备资金、采购、配送、售后服务都得自己干，没有一个厂商、平台会给终端零售提供服务和帮助。这是大型B2C供货商顾及不到的渠道死角。
为了进一步确认方向，汪建国和汇通达团队花费半年时间，深入全国上百个乡镇进行了详细调研。
调研发现，一是由于农民消费习惯、市场体量、快递成本等问题，全国连锁家电卖场和电商都无法完全替代这些乡镇家电销售点，二是这些夫妻店确实存在供应链的问题。
因此，这些立足乡镇、并未形成体系的家电销售店，就成了汇通达的目标客户。
汇通达最初的业务模型就是利用过去五星电器时代积累下来的资源，签下很多品牌的江苏代理，然后为这些夫妻店供货。
但随着业务的发展，问题的不断暴露，汇通达进行了多次业务升级。
第一次转型，是由渠道商转变为农村家电供应链平台。
当时汇通达除了面向乡镇市场，还向江苏省很多大型电器品牌供货。按照这个路线发展下去，最后汇通达大概率会变成一家一级渠道商，这不是汪建国的初心。
为了坚定推进农村模式，汪建国决定砍掉大型连锁家电的供应，专注于乡镇市场，最后摸索开发出一套“公交化送货系统”，力保把货送到一个个夫妻店。
到了2014年，汇通达仅在江苏就实现了30亿营收，占据当地乡镇约40%的市场份额，在安徽的市场份额则达到了60%。
第二次转型，是由供应链服务转型为一站式赋能服务。
随着电商竞争的加剧，汇通达团队发现除了“买”，夫妻店们最大的痛苦是如何“卖”。
为此，在2015年，汇通达推出了以会员制整合当地夫妻零售门店的模式，并为会员店提供一站式供应链服务，以及营销培训服务等。
2017 年，汇通达继续推出门店 SaaS+业务，帮助会员店进一步提升管理效率，同时帮助其构建线上业务。产品覆盖了数字零售管理、线上门店管理、品牌活动推广、营销数据分析等多个功能模块。
另外，汇通达还打造了一支为乡镇店提供本地化、面对面服务的线下客户经理团队。
这支队伍基本都是本地人，他们平时在乡镇生活时也会为会员店进行宣传，增加目标客户购买的概率。
截止目前，汇通达已经在全国21个省份、2万个乡镇，发展了近16万家会员店，其2020年销售收入也达到了500亿元。
2022年2月18日，汇通达正式登陆港交所，汪建国再次斩获一个IPO，现在市值为262亿港元。
在汇通达上市那天，汪建国感慨万分：
“下沉市场是这几年才开始‘火起来’的，我们很有幸在十年前就作出了选择，并义无反顾、全情投入，国家近几年提出的‘内循环带动大循环’和‘乡村振兴战略’，也进一步增强了我们的信心。
人生的一大幸运，是在他年富力强的时候，就发现了自己的使命。而汇通达的幸运是在十年前最好的时期，找到了一种行之有效，并且被反复验证的、可以赚钱的、可以长期赚钱、赚大钱的伟大的商业模式。”
【六】经营哲学：企业要把顾客当人看
在《湖畔大学》谈及顾客思维时，汪建国一再强调，顾客是一个活生生具体的人，而不是一个笼统模糊的概念，企业必须把顾客当人看。
这句话听起来好像很正常，顾客不就是人吗？但汪建国表示，很多人只是把顾客看成一个笼统、拟人化的词语。
在五星电器时期，汪建国就做过一个实验。他发现长相相对不错、沟通能力强、能让顾客感受到亲和力的导购，往往更容易成为销售冠军。
这让他认识到一线员工的重要性，也让他认识到把顾客当成人一样对待的重要性。
所以在创办孩子王后，汪建国一直在思考如何给用户带来价值，如何给用户带来更好的体验，如何能让客户更加信任他们。
而每周一次的妈妈座谈会，就成了孩子王了解顾客最好的途径。
据汪建国透露，他们每次都会把用户的抱怨记下来，意见不管大小，累计记了1000多个抱怨。
在汪建国看来，抱怨就是商机，如果我们听不到顾客的抱怨，机会就少了，不去听抱怨就更加麻烦。
当时有一个抱怨挺有意思。
一位妈妈反映，她那个小区经常会发生一些盗窃和抢劫的案子。由于她一个人在家带孩子，每一次外面声音大，她都会胆战心惊。
而孩子王的快递每次到的时候，送快递的人都会大声敲门，这给她带来很大困扰。
再加上这位妈妈处于哺乳期，在家衣着宽松，一个大男人突然出现着实尴尬。
后来为了解决这个抱怨，孩子王在每个小区都找了一个妈妈，由这个妈妈送货，一下子就拉近了和顾客的关系。
这种围绕顾客的改变和创造不仅仅表现在孩子王，在汇通达也是如此。
在汇通达成立之初，当时为了更好地服务农村镇级的夫妻店，汪建国对人才队伍有着非常严格的选拔标准，必须是一流学校的大学生。
当然，汇通达给到的也是高出市场水平的待遇。可一两年后，这3000个大学生几乎“全军覆没”，客户的反馈也不甚理想。
原来，这些大学生虽然有着亮眼的文凭，但大多没有在农村体验过，不适应跟农民打交道的方式，也没和这些个体户小老板有过接触。而汇通达最主要的客户群体就是农民，这就造成了员工和客户之间的不适配。
此后，汪建国一改往日作风，给汇通达的招聘定下了五条新规：“
第一，农村出生的，因为我是服务农民、农村的；
第二，二流大学毕业，我不要一流的；
第三，回到农村工作的；
第四，家就在附近的。我出生在苏州，长在金坛，丹阳就在隔壁，但金坛人不一定完全听懂丹阳话。我经常说，南京人不一定听懂高淳话，所以还是要属地化招聘；
第五，现有的工作不如在汇通达的。”
汪建国说，很多人自认为很了解用户，实际上却远离市场、远离用户。企业做大之后，最怕就是远离顾客，一旦不了解用户，根基就没了，企业也很难做好。他说他还是喜欢在水里泡泡，感受一下温度。
【七】管理秘诀：学会放权，激发员工的自驱力
有效的管理，应该是激发员工的自驱力。
早期做孩子王时，选址、店面积、租金等开店决策，都是汪建国亲自决定。但他意识到，如果自己一直大包大揽，将很难带出团队。
终于有一次，他主动拒绝参加开店决策会，让CEO 自己拍板。
不过不参与决策会的汪建国，还是会忐忑不安，不是开车在楼下不停徘徊，就是侧耳听着楼上开会的余音。
“第一次把重大决策权丢给团队时，就像给小孩断奶一样，内心很纠结、挺痛苦，一旦决策失误将损失惨重。”汪建国告诉《创业邦》。
但他又不得不这样做。在汪建国看来，他们老一代企业家亲自动手创业的历史使命已经完成了，未来更多地要去帮助年轻人，给他们机会，帮助他们成长，帮助他们成功。
不过汪建国也不敢完全放手，虽然他这几年已经不再研究具体的流程和方法，但在公司重大方向上还是有所参与。
这种平衡的艺术，用汪建国的话来说，就好比足球教练，需要在关键时刻上演“临门一脚”，给团队信心，以树立威望。
在被问及五星控股集团和各个子公司到底是怎样的关系时，汪建国表示：
“集团是阳光、雨露和土壤。所谓阳光，指思想、文化和理念；雨露，是资本和资源的支持；土壤，就是连接器，促进企业间相互交流和资源利用。
而其中，最重要的当属“阳光”。比如不准说谎话，不能欺骗顾客，都不能玩空的等等。”
在汪建国看来，集团的经营权、管理权、财务权都可以下放，唯独文化权力不可放。
对此，他的解释是：“如果说五星控股取得了一点成绩，我认为很大程度是文化上的成绩。因为各种资源都会枯竭，唯独文化可以生生不息，唯独文化可以把人聚在一起。”
所以，五星控股每年一次的文化年会，一定是汪建国最重视的一场大会。他想用实践证明，文化底子夯实之后，企业风险就会变得很小。
【八】写在最后
事实上，除了孩子王、汇通达之外，汪建国还成功孵化了好享家、橙易达、阿格拉等一批优秀初创企业，它们也都是有望上市的种子选手。
同时，汪建国本人还掌管着一支百亿规模的私募基金—星纳赫资本，一时间在创投圈风头正盛。
但谈及五星控股的未来时，汪建国非常谦虚，他用了三个词总结概括：心态归零、效益至上、以终为始。
汪建国在汇通达上市时讲到：“五星控股创业到今天，如果说我们有一点成绩，那就在于我们没有浮躁，更没有浮夸，我们每一个企业都是一步一个脚印，踏踏实实走出来的。
在这么一个形势之下，我们不能因为过去的一些成绩，一些阶段性的成果，也不能因为上市了，我们就沾沾自喜，开始浮夸，开始浮躁。
我希望我们所有的企业，都能回到基本面，练好基本功，做个地道的企业。”
是啊，凡是过往，皆为序章；凡是未来，皆可期待！
罗曼·罗兰曾经说过：“人们总是崇尚伟大，但是当他们真的看到伟大的面貌时，却退步了。为什么？因为伟大的背后是辛苦的付出，伟大的背后是持之以恒，是日以继夜。”
而汪建国和五星集团的成就，也正是源于这一个个白天和黑夜的累积。
最后，祝福每一个朋友，都能找到自己一生所热爱的事：
日日行，不怕千万里；常常做，不怕千万事。
